Nuestra forma de pensar deterministas nos lleva a creer que conociendo las condiciones iniciales de cualquier evento o sistema podemos establecer con más o menos certeza su desarrollo futuro, y eso nos brinda una cierta sensación de estabilidad, algo que concebimos como una condición deseable en nuestra vida, aun cuando sabemos que la norma fundamental es que todo se transforme permanentemente.
Nuestro cerebro nos lleva a tener la falsa sensación que alrededor todo es inalterable, ya sea la naturaleza o los mismos fenómenos sociales, a los que vemos como cosas que podemos inclusive regular a partir del conocimiento de sus relaciones causales intrínsecas, y luego manipulando la vinculación e interacción entre una serie de factores claves o constructos.
De forma casi inconsciente hemos trasladado esta forma de pensar a cualquiera de los ámbitos en los que nos desenvolvemos, teniendo la propensión a creer que podemos controlarlo todo, y así es que hemos llegado a concebir las instituciones como entidades inmutables, en las cuales (independientemente de su complejidad), su estructura y demás componentes interactúan de forma sinérgica y previsible, en función de cumplir una serie de objetivos y metas.
Sin embargo, si bien es cierto las organizaciones como todo lo construido por el ser humano son artefactos susceptibles de control, también están constituidas por personas, en su esencia, por tanto están influenciadas no solo por factores económicos y financieros, sino también por otros de tipo psico-social y emocionales, mismos que tienen carácter inmaterial, por lo que son más difíciles de aprehender, manipular o ajustar a discreción.
Estos últimos dos tipos de factores, en general, son muy influenciados por la dinámica del contexto en el que se desenvuelven las organizaciones y por su particular medio ambiente, pero además por la dinámica del contexto del que provienen y las condiciones particulares de cada uno de los individuos que conforman la organización.
Los cambios inherentes a estos distintos niveles contextuales requieren de una interpretación, seguimiento y gestión que aparentemente las entidades, en su inmensa mayoría, desatienden o no son capaces de efectuar, lo cual tiene un efecto significativo en la distinción entre empresas con vocación global, orientadas hacia la sostenibilidad y la felicidad y empresas mediocres de relativa importancia local.
En general el efecto de los cambios contextuales sobre el comportamiento no se manifiestan de forma repentina, e inclusive pueden ser imperceptibles a simple vista en el corto plazo, pero a mediano y largo plazo pueden generar condiciones negativas para las empresas que no los prevén, a partir del desencadenamiento de una infinidad de interacciones de distinto tipo y nivel de intensidad entre factores relacionados.
Las consecuencias del desencadenamiento de interacciones factoriales no controladas, tal como las reacciones en cadena de la fusión nuclear, probablemente sean desastrosas. De ello, pero en otro ámbito, habló Edward Norton Lorenz (1917-2008), cuando abordó el fenómeno del comportamiento caótico de sistemas inestables, tales como las condiciones meteorológicas.
Lorenz, durante procesos de construcción de secuencias y proyecciones matemáticas para predecir el comportamiento de los fenómenos atmosféricos, se dio cuenta que pequeñísimos redondeos en los datos de una secuencia numérica daban como resultado cambios drásticos en las previsiones del tiempo meteorológico.
Lo anterior llevó al científico a sugerir la metáfora sobre las consecuencias que podía tener el aleteo de una mariposa, en un determinado rincón de mundo, sobre las condiciones meteorológicas en una región distante de ese punto, lo que no es más que indicar que infinidad de cambios micro en un determinado sistema pueden hacer variar los resultados que se esperan del mismo de forma radical.
Aunque no es preciso asegurar que las organizaciones, o por lo menos no todas, son sistemas caóticos, es evidente que el componente más importante de las mismas, el ser humano y la condensación de su interacción social, no deben analizarse desde un enfoque determinista. Por otra parte, también es cierto que las empresas están muy orientadas a vigilar los resultados físicos de la gestión y no tanto los aspectos subjetivos que devienen de la interacción entre las personas.
Al respecto se podría señalar a la educación funcionalista actual como en parte responsable de la capacidad gerencial para el entendimiento limitado de los fenómenos subjetivos latentes en organizaciones de cualquier tipo.
El enfoque bajo el cual se prepara a los gerentes en la actualidad sirve para que entiendan la importancia del clima organizacional en relación a productividad y eficacia, por ejemplo, pero no para que dominen los mecanismos psico-sociales que hacen posible un determinado ambiente laboral, más allá del uso (y abuso) de una serie de conceptos e instrumentos de política empresarial preconcebidos.
Tampoco los gerentes están preparados de entrada para poner atención en el detalle, y es precisamente a ese nivel que se construyen los entramados relacionales que generan las empresas de vanguardia y es donde tiene lugar el desarrollo de un fenómeno relevante para el devenir de las organizaciones, que podemos llamar efecto mariposa organizacional.
Dicho efecto se desplaza dentro de las organizaciones como ondas, a través del entramado relacional que subyace en la sustancia de la organización, la que se encuentra en constante tensión y movimiento por efecto de contradicciones congénitas y particulares, que le son propias, y explican en alguna medida el éxito, fracaso o mediocridad empresarial, tal como se quiera ver. Un ejemplo de ello es la contradicción entre los intereses de la empresa y los de los individuos que forman parte de ella.
Cualquier gerente de línea sabe que es importante “alinear a la organización”, pero ¿basta con que los colaboradores y asociados conozcan la Visión, Misión, Valores y Principios institucionales para que esto suceda?, por otra parte, ¿qué capacidad o disponibilidad tiene la empresa para asegurar altos niveles promedio de satisfacción personal de los colaboradores, en correspondencia con sus expectativas de bienestar y movilidad social?.
Ciertamente los mecanismos para hacer posibles altos niveles de satisfacción personal pueden variar de organización en organización, sencillamente porque varían de persona a persona, y para una organización moderna con vocación de liderazgo sectorial hoy no cabe, o no debería bastar, la fórmula de la homogenización de beneficios.
Ríos de tinta, antes, y ahora torrentes de bits han corrido trayéndonos a todos las bondades y capacidad de diferenciación que tiene un buen servicio de atención al cliente, el detalle es ¿cuántas empresas empiezan por atender las necesidades de sus clientes internos y se preocupan por su satisfacción personal, para que luego eso se “invierta” en la satisfacción de los clientes internos?
Y si, la satisfacción de los clientes internos es una de las claves que ayudan a explicar el efecto mariposa organizacional. Es posible que la amabilidad de un colaborador sea una característica aprendida desde la infancia, sin embargo, que los gestos de amabilidad entre colaboradores y de éstos hacia los clientes sean genuinos y cotidianos, es probable que tengan también relación con un determinado nivel de satisfacción personal.
El efecto de un encadenamiento de sonrisas (como expresión espontánea de felicidad/satisfacción), o de una actitud visible y común para actuar con rapidez ante la necesidad de un miembro del equipo o un cliente, son hábitos que como la actitud educada surgen de la repetición consiente e intencionada de una práctica positiva; el asunto es cómo trasladamos dichas prácticas al ambiente corporativo, constituyéndolas en pilares organizacionales más poderosos que una base de hormigón.
Toda organización puede ser susceptible de cambios drásticos a corto plazo a partir del encadenamiento de múltiples eventos que pueden ser casi imperceptibles. Dichos eventos a menudo son pasados por alto, en tanto estamos muy acostumbrados a ver a la empresa como un conjunto de componentes y no tanto como lo que realmente es, una condensación de relaciones, en la que las emociones se comportan como las partículas o las ondas en el universo cuántico, es decir de forma diferente a como se comportan los grandes cuerpos.
Mientras no gestionemos adecuadamente esa dimensión de las organizaciones, las mismas van a estar más que limitadas en sus pretensiones de crecimiento más que promedio, y como lo veo el camino para intentar resolver esto no tiene que ver con el control de variables, o al menos no solo con eso, sino con el desarrollo de la entidad alrededor de dos conceptos vitales: la felicidad y la sostenibilidad.
Ambos conceptos se refuerzan y no pueden verse por separado, el primero tiene que ver con satisfacción, por distintas causas o condiciones, el segundo permite que el nivel adecuado de satisfacción se mantenga en el tiempo.
Al final, no necesariamente el efecto mariposa debe ser negativo, se puede hacer variar el signo, en la medida que la empresa propicie el encadenamiento continuo de eventos positivos que, tal como si fueran el aleteo de cientos de miles de mariposas, hagan volar a la organización.
Una organización comprometida con la felicidad facilita el desarrollo de la intersubjetividad y colaboración, lo que a su vez le permite actuar eficientemente en contextos complejos, bajo cambios constantes y drásticos. Esto nos habla de un enfoque que concibe a las entidades también como sistemas no lineales, versátiles, flexibles y preparados inclusive ante la imprevisibilidad.
Debemos volver la vista hacia cómo concebimos y tratamos de construir hoy día la cultura organizacional, muchas veces con característica más de reglamento y no como mediación necesaria de las relaciones interpersonales para lograr la cohesión social del grupo, condicionados quizás por la visión restringida de orientación hacia la creación y entrega incremental de valor, como signo del éxito empresarial/institucional, en lugar de la búsqueda de una felicidad sostenible.
A través del nivel de cohesión social se puede predecir el éxito o no de una empresa, este concepto está relacionado con el nivel de felicidad dentro de una organización y a su vez con sus resultados físicos-financieros y debería ser independiente del cambio contextual, puesto que una organización cohesionada, alineada fuertemente alrededor de un propósito claro debería ser capaz de adaptarse al cambio mejor que otra entidad que no lo está.
Como vemos, hay mucho que decir en éste tema, mucho que reflexionar, pero sobre todo mucho que hacer en las organizaciones para abrirlas hacia nuevos conceptos de gestión empresarial que acorten su procesos de transformación en entidades adaptativas, previsoras, investigadoras, innovadoras, pero sobre todo agradables, inclusivas y cada día más humanas y personales.
La clave para dicha transformación es poner a la felicidad sostenible como el enfoque principal de la gestión de toda la organización, lo cual no solamente tiene que ver con el nivel de retribución financiera y/o emocional, tanto como con la implementación de todas las acciones necesarias para que los miembros de la organización, clientes, accionistas y demás beneficiarios alcancen el nivel deseado de satisfacción personal y profesional en el contexto de la organización.
La satisfacción de la organización, sin duda es un motor lo suficientemente poderoso para empujarla hacia posiciones de liderazgo sectorial/territorial, a partir de una transformación orgánica. Aunque la gestión tradicional pueda seguir blandiendo sus resultados físico-financieros como prueba fehaciente de éxito empresarial, a partir de análisis cuantitativos más o menos rigurosos de ciertos indicadores o variables, realmente nadie puede asegurar a ciencia cierta que los mismos son el límite posible.
Ahora bien, no es que los resultados físico-financieros no sean deseables; al contrario, se pueden alcanzar mejores resultados si en lugar de poner la mira en el alcance de metas de venta, por ejemplo, ponemos el esfuerzo en el crecimiento del nivel de satisfacción de los clientes (internos y externos).
Si la tarea de construir empresas que valen la pena parece muy grande, hay que pensar que grandes cambios en lo que concebimos como nuestra “realidad” comienzan con la implementación de miles de pequeñas acciones personales, esto es válido, ya sea para conseguir una ciudad más limpia o una empresa social y ambientalmente más responsable.
De la misma forma que un mal comportamiento, como no depositar la basura en su lugar, puede convertirse en una catástrofe, poniendo en peligro nuestro hábitat, también muchas pequeñas variaciones en la gestión, como el promover que cualquier miembro de la organización proponga mejoras en los procesos, pueden cambiar el rumbo de una entidad.
Para finalizar, debemos tomar en cuenta que el asunto de la felicidad sostenible también es un asunto de ética y valores corporativos, mismos que sirven para orientar a la organización en la dirección correcta, que es mejorar el mundo.
