Me atrevo a decir que todos creemos que no existe forma de cuantificar el valor de las personas, en general, pero en cuanto a su dimensión laboral y particularmente en lo que corresponde a la búsqueda interdiciplinaria de las mejores prácticas para la Gestión del Talento Humano, es importante conocer el valor "real" del talento de una organización, espero poder explicar adelante ésta afirmación.
Hasta el momento existen algunos tipos de cálculo que utilizan las empresas para conocer el valor de sus empleados o mejor dicho el aporte que cada empleado hace a la empresa en virtud del factor de producción de su trabajo. La mayoría de dichos procedimientos se enfocan en medir el nivel de productividad por puesto o actividad, el volumen de ventas por empleado y/o el número de reclamos, la satisfacción de cliente, por ejemplo.
Sin embargo, particularmente el análisis de la productividad tiene limitaciones, debido a que ese tipo de medición es adecuada en el contexto de actividades intensivas en trabajo manual, más que intelectual, repetitivas y que dan como resultado un producto tangible (tacos, hamacas, pc´s, cellphones, sillas, arneses, nacatamales, # de artículos vendidos por día...), y si y solo sí, se va a tomar en cuenta el producto final tangible como base del análisis.
Por otro lado, sabemos que los esfuerzos por conocer el nivel de satifacción del cliente requieren un seguimiento constante, herramientas contextualizadas y calibradas, cuya aplicación requiere de la anulación de varias fuentes de error de medida, lo que ciertamente pocas empresas tienen la capacidad de implementar.
Y entonces, qué pasa cuando el trabajo es en gran medida intelectual?, tiene gran componente emocional y/o sus resultados son intangibles (prestigio, reconocimiento social, confianza, felicidad, experiencia, saber-hacer, orgullo institucional, etc.), como se mide eso? y más aún, cómo la empresa podría retribuirlo de forma justa?.
Estamos en una nueva etapa de desarrollo socio económico global, nombrada la era del conocimiento. Esta etapa ha iniciado con una verdadera revolución, principalmente en las pautas de interacción y comunicación entre los seres humanos, en la forma como interacciona el ser humano con su entorno y por supuesto esto tiene un efecto en la forma en que las organizaciones actúan y aportan valor a la sociedad, a sus clientes, colaboradores y accionistas.
Las sociedades del llamado primer mundo o mundo desarrollado ya están propiciando y aprovechando esta nueva etapa económica, como resultado hoy miles de empresas que basan su actividad en la gestión de conocimiento, generan mayor valor mediante intangibles que usando capital físico, lo que repercute en la forma en que se atrae, mantiene y desarrolla el talento o cómo se miden sus aportes a la organización, entre otras. Simple y sencillamente la gestión del talento humano en la economia del conocimiento no tiene nada que ver con la administración de "recursos humanos" ex-ante.
Hoy día la gestión del talento humano surge en el seno de la estrategia corporativa y debe ser tenido en cuenta y organizada como un sub-sistema, quizás más allá del concebido por Schuller que lo describía como un organizador de “todas aquellas actividades que afectan el comportamiento de los empleados en su esfuerzo por formular e implementar las necesidades estratégicas del negocio” (1992, Strategic Human Resource Management: Linking People with the Needs of Business. Organizational Dynamics, 21, 18-32).
Ahora no solo importan las necesidades del negocio, sino también las necesidades de las personas, el hecho que los intereses de los colaboradores se alineen a los de la empresa, ya no solo se puede resolver con un planteamiento salarial "un poco mas arriba de la media del mercado", tiene que ver con expectativas y proyectos de vida que no compatibilizan con las prácticas tradicionales de gestión de personas y algo impresionante, la oferta del talento humano cada vez es más especializada, independiente y libre de los intermediarios (o empleadores), esto es un tema que me gustaría abordar en otra oportunidad, lo dejo planteado en el caso que alguien este interesado en seguir esta línea de investigación.
A nuestro subcontinente (A. Latina), ya no se diga a Centroamérica, el eco de esta revolución ha tardado en llegar centurias, pero mejor tarde que nunca para hacer bien las cosas. Una de estas cosas es medir de forma más integral y justa la aportación de valor de los colaboradores, lo que es crucial simple y sencillamente porque en el futuro cercano, para conocer el nivel de competitividad de una empresa se deberá conocer el valor de su talento humano y cómo incrementarlo de forma continua, sin duda esta será la más importante misión del departamento de gestión y desarrollo del talento humano.
Hay que estar claros que el problema planteado no lo vamos a resolver completamente sin un modelo comprensivo del valor del talento de una persona en un ambiente laboral, en el sentido más concreto uno que sea empíricamente refutable (en el sentido de Popper), que represente simplificada y adecuadamente el fenómeno, que aporte los conceptos fundamentales, y brinde la posibilidad de predecir y explicarlo.
Mientras lo anterior sucede hay quienes avanzan en proponer formas de valoración de intangibles como la Consultora (de Administración Estratégica) Mackinsey, que toman en cuenta el valor del talento de los colaboradores. En "Mobilizing Minds: Creating Wealth from Talent in 21st Century Organization", Lowell Bryan, Director en la Oficina de Makinsey, en NYC, y Claudia Joyce, proponen una aproximación a los valores intangibles, mediante la división de los beneficios de la empresa entre el número de empleados.
Resulta llamativo el hecho de que ellos consideren que el valor de una empresa (dedicada a la producción de intangibles como Google, Facebook, etc.) es prácticamente el valor del talento de sus empleados. Dicho lo anterior y solo para remarcar lo planteado por los expertos de Mackinsey, hay que decir que ellos revisaron el comportamiento de los beneficios de las 30 más grandes compañias por capitalización de mercado, encontrando que entre 1995-2005 sus beneficios por empleado se incrementaron en promedio de 35,000 a 83,000 dólares,
Aunque impresionante el crecimiento de las empresas investigadas, lo más sorprendente no es eso, sino que al comparar la valoración de mercado con la valoración mediante los procedimientos contables tradicionales, dichas empresas en libros contables solamente crecieron un 30% en el período de análisis, mientras su valor de mercado lo hizo en más de cien por ciento. Estos resultados solamente pueden ser explicados por el valor que aporta el talento humano a dichas organizaciones, transformado en valores de marca, tecnología, know-how, en resumidas cuentas conocimiento aplicado y capacidades que se encuentran en los sistemas y dentro de las personas.
Esto debería motivar a las organizaciones para moverse en el sentido correcto, esto es hacia la generación de valor a través de las personas, lo que no es igual a convertirse en una empresa basada en el conocimiento, sino en una empresa que gestiona inteligentemente su conocimiento y la fuente del mismo que es el talento humano, para responder a las necesidades de las personas y de esta forma satisfacer las necesidades actuales y futuras del negocio.
Como todo en la vida, no hay almuerzo gratis, las empresas no pueden ni deben evitar el análisis estratégico bien hecho, que debe ser facilitado por expertos y abierto a la participación y aportes de los colaboradores en todos los niveles, para encontrar los caminos más viables que la empresa pueda utilizar para su ingreso al siglo 21, esto es que deje de pensar y actuar como si nada hubiese cambiado desde la invención de la rueda.
Conforme los tiempos y contextos, aparte de la necesaria reorganización física-financiera y organizacional, muchas empresas requerirán la implantación de una dirección estratégica de TH, además una reorganización mental, una reingeniería de inteligencia emocional, enfatizo con el concepto de reingeniería, en tanto que debe ser un proceso serio, ordenado, profundo, que cuente con los recursos y el compromiso de todos los miembros de la organización, que ciertamente conduzca hacia el fortalecimiento de las capacidades para producir intangibles.
En cuanto a la implantación de la dirección estratégica de TH, los expertos mencionan que para que la gestión tradicional de RRHH evolucione hacia la GETH, la empresa misma debe evolucionar, el primer paso es poner a las personas como centro del interés de la empresa y convertir el propósito estratégico, (G. Hamel y H. Prahalad, 1992) en el propósito de las personas que conforman la organización, de paso reconocer que el Core Competence of the Organization (Ídem), es la capacidad para aprender colectivamente, para lo cual se necesita quien coordine el aprendizaje de la organización.
Hay que aclarar que en término de sistemas GTH, no existe una “implantación”, en el sentido de una importación de tecnología (personas, software, equipos, etc.) que al cabo de unos meses nos dé como resultado una “moderna gestión del talento humano”, al menos no en un momento inicial. Lo que primero se requiere es el convencimiento y la voluntad de la alta gerencia de que es necesaria e indispensable para que la empresa alcance niveles de competitividad y liderazgo sectorial, en el sentido que da a esto M. Porter.
Mientras tanto, en el contexto de CA mientras se "viraliza", la implantación de sistemas GTH que ponen delante los intereses y necesidades de las personas y se mejora la capacidad para medir el valor del talento en las organizaciones, me parece recomendable, aparte de la infinidad de problemas que puede haber en toda la cadena de producción de una empresa, que cualquier intento por incrementar el valor del talento, y con ello las ganancias de la empresa, tienen que dirigirse hacia resultados tangibles en la captación y fidelización de clientes. Por ahora, como no sabemos su precio diremos que una sonrisa no cuesta nada, pero que Poen términos de atención al cliente tiene un valor incalculable.